FAVI gelooft dat de mens goed is. ​

​Jean Francois Zobrist, metallurgisch ingenieur en voormalig paratrooper, werd in 1983 directeur van FAVI, een metaalbewerkingsbedrijf in het Noord-Franse Hallencourt. Zobrist vond de manier waarop het bedrijf omging met medewerkers mensonwaardig. Hij koos voor een radicaal andere benadering. En met succes.

Hiërarchische metaalbewerker

FAVI was tot 1983 een gewone fabriek. Een familiebedrijf dat kranen maakte en hang-en sluitwerk. Tachtig man werkten er en ondanks de beperkte omvang heerste er in het bedrijf een strenge hiërarchie. Een Chef d’atelier hield toezicht op de werkvloer en rapporteerde aan een Chef d’equipe. Die op zijn beurt weer verantwoording aflegde aan een Chef de service. Daar boven stond de Chef du production en helemaal bovenaan was daar tenslotte de CEO. Met een prikklok werd gecontroleerd of de arbeiders op tijd kwamen en niet te vroeg weer vertrokken. Werknemers die te laat kwamen of de productienorm niet haalden, werden gekort op hun salaris.

Mini-fabrieken

Tot 1983, toen werd Jean-Francois Zobrist aangesteld als directeur (hij bleef directeur tot zijn pensioen in 2009). Onder zijn leiding maakte FAVI de switch naar schakelvorken voor de autoindustrie en vooral, hij veranderde radicaal de hiërarchische manier van werken. Hij formeerde mini-fabrieken. Voor elke klant een eigen team. Voor Renault, Audi, voor VW etc. Teams van 15-35 man die nagenoeg alles zelf regelen. Ze overleggen met hun klant, ze onderhandelen met toeleveranciers en ze kopen zelf hun materiaal en machines. Onverantwoord? Als je het aan medewerkers zelf overlaat, dan lopen ze de kantjes er toch van af? Het tegendeel blijkt waar. De kwaliteit van hun product is legendarisch en hun punctualiteit is ongekend. FAVI is tegenwoordig een bedrijf met ruim 500 mensen. Het is de enige in Europa overgebleven producent van schakelvorken. De rest is uitgeweken naar China; vanwege de lage productiekosten. FAVI heeft met een marktaandeel van 50% een ijzersterke positie. FAVI heeft jaar in jaar uit een gezonde winst marge. En dat terwijl FAVI de werknemers bovengemiddeld betaalt.

Denken als boeren

FAVI heeft nagenoeg géén staffuncties. Geen aparte afdelingen voor planning, inkoop en verkoop. Maar wie bepaalt dan de koers van het bedrijf? Doorgaans toch een zaak van directie en staf. Een jaarlijkse ritueel waarin de ontwikkelingen in de markt en de eigen ambities voor de komende jaren op een rij worden gezet en de acties voor het komende jaar worden uitgestippeld. Bij FAVI niks van dat alles. Geen jaarlijkse exercitie, geen door de top bedacht plan. Maar wél een bloeiend bedrijf. Bij alle FAVI-medewerkers leeft een sterk besef van het doel van het bedrijf. Werkgelegenheid, een schaars goed in die regio, en de zorg voor hun klanten; daar draait het om. Zobrist stelt dat het zinloos is om in onze complexe wereld proberen te voorspellen wat er gebeurt en dan daarvoor het perfecte plan te maken. Zobrist: we moeten denken zoals boeren, kijk twintig jaar vooruit en maak alleen een plan voor de volgende dag.

Vertrouwen en plezier

Maar misschien is nog wel het meest opmerkelijke hoe Zobrist aankijkt tegen medewerkers. Het beeld doorgaans is toch wel dat personeel lui, egoïstisch, onbetrouwbaar en dom is en dat vertrouwen getuigt van een onverantwoorde naïviteit. Zo niet Zobrist. Hij gaat juist uit van het tegenovergestelde. Zobrist vond de manier waarop de mensen in de gaten werden gehouden, ronduit beschamend. Hij schafte de prikklokken af en de controle van draaiuren van machines. Evenals salarisvermindering als sanctie. Het magazijn was niet langer op slot; iedereen kon pakken wat er nodig was. Die eigenzinnige kijk op medewerkers blijkt ook uit de drie in de fabriek expliciet benoemde uitgangspunten. Mensen worden consequent beschouwd als goed en dat betekent betrouwbaar, gemotiveerd en intelligent. Zonder plezier geen resultaat; daarvoor is nodig dat je begrijpt waarom en voor wie je werkt, dat je verantwoordelijkheid wilt nemen en de ruimte hebt om te kiezen hoe je te werk gaat. Het derde uitgangspunt, de echte waarde wordt gecreëerd op de werkvloer, relativeert het belang van CEO en staf.

Hulp vragen

Niemand zal Zobrist typeren als een softie, maar hij voldoet niet bepaald aan het gangbare beeld van de leider die alles overziet, alles onder controle heeft en overal een antwoord op weet. Sterker, hij is niet te beroerd om te melden dat er een probleem is, dat hij het antwoord niet weet en dat hij hulp nodig heeft.

In de nasleep van de eerste Golfoorlog stagneerden de autoverkopen. Ook bij FAVI liepen de voorraden op en was er te weinig omzet om iedereen aan het werk te houden. Zobrist legde het probleem voor aan de medewerkers in de fabriek. Die moed werd beloond. Binnen een uur was er een oplossing. Unaniem werd besloten dat iedereen de volgende maand een week minder zou werken en een kwart salaris zou inleveren.

Controle is beter?

Toch getuigt voor menig leidinggevende vertrouwen van een onverantwoorde naïviteit. Vertrouwen is goed, controle is beter. Maar die controle gaat steeds weer over in onderdrukking. Niet vreemd, maar daarom niet minder wrang, dat Manfred Kets de Vries, hoogleraar leiderschapsontwikkeling en organisatieverandering aan Insead, stelde dat menig onderneming een goelag is voor zijn werknemers.

Vertrouwen daarentegen genereert energie, zo is de ervaring van Zobrist. Mensen gaan zich verantwoordelijk voelen en zijn trots als ze weer een klus voor elkaar krijgen, trots op hun bedrijf en reputatie. Mensen werken niet langer enkel voor dat geld aan het eind van de maand. Wantrouwen en controle daarentegen helpen die betrokkenheid om zeep. En dan is er nóg meer controle nodig. Een uitzichtloze, vicieuze cirkel.